Arrivé à La Poste il y a 17 ans, Alexandre Speicher a exercé des responsabilités juridiques variées à la BSCC et au Groupe. Il est, depuis 2021, directeur des ressources humaines de Colissimo. Sur un marché soumis à des mutations accélérées, il accompagne la transformation engagée par Colissimo auprès des équipes.
Avec deux maîtres mots : pédagogie et confiance.
Quelles sont les grandes lignes de votre parcours ?
Après des études de droit, je suis entré à La Poste en 2009 en tant que juriste droit social, d’abord à la direction régionale de Montpellier puis au siège de la BSCC à Paris. Fin 2014, j’ai été nommé responsable du service juridique RH. En janvier 2018, j’ai rejoint le Groupe en tant que directeur juridique droit social. Dans le cadre de mes missions, j’ai eu l’opportunité de travailler régulièrement aux côtés des directeurs et des directrices des ressources humaines (DRH). Cela m’a donné envie d’évoluer vers le métier de DRH. C’est chose faite depuis 2021 ! Revenu à la BSCC, je suis DRH de la Business Unit Colissimo, qui emploie près de 4 500 postières et postiers.
Quelles sont les réalisations dont vous êtes le plus fier ?
Je citerai trois chantiers. Le premier concerne la diversité et la parité. Lors de ma nomination chez Colissimo, la proportion de femmes était faible et s’amenuisait au fur et à mesure que l’on montait dans la hiérarchie. Pour changer les choses, nous avons formé plus de 500 managers sur les stéréotypes de genre, la parité et le sexisme. Cette démarche, qui a reçu le premier prix du réseau Parité un.e, a produit des résultats en termes d’évolution des mentalités et sur le plan quantitatif. Parmi les cadres stratégiques et dirigeants, la part des femmes est passée de 24 % fin 2021 à plus de 40 % aujourd’hui. On a donc beaucoup progressé dans la féminisation des postes de direction mais ce n’est pas suffisant et nous devons continuer à nous améliorer, notamment sur les postes d’exécution, où nous avons constaté un « retour en arrière » avec une baisse de la proportion de femmes en 2025.
Le deuxième chantier est le handicap. Nous avons pris le sujet à bras-le-corps pour combler le retard de Colissimo par rapport au Groupe et à la BSCC, en hissant, en deux ans seulement, la part des postiers en situation de handicap de 4 % à plus de 6 %.
La troisième réussite porte sur la qualité du dialogue social. Chez Colissimo, le comité social et économique (CSE) a été mis en place il y a un an et demi. C’était un chantier très important pour nous. Chacun et chacune ont aujourd’hui trouvé leur place : la direction, les représentants du personnel et les managers.
Au regard des enjeux de marché, quels sont vos grands chantiers RH ?
Colissimo évolue dans un environnement difficile, marqué par de fortes transformations et une concurrence exacerbée, y compris de nouveaux entrants qui bousculent les lignes. Leader de la livraison à domicile, notre marque doit préserver ses positions mais aussi capter la croissance du hors domicile. Nous devons composer avec une hyperconcentration des volumes sur des clients stratégiques tels qu’Amazon et Temu. Pour les fidéliser, nous nous adaptons, notamment en remettant en place du travail le dimanche soir dans certaines plateformes, sur la base du volontariat, afin de répondre au besoin d’Amazon – et peut-être, demain, d’autres clients – et d’accélérer les livraisons des commandes du week-end.
À la DRH, nous accompagnons ces transformations d’ampleur portées par notre plan stratégique Connexions 2030 auprès de l’ensemble des postières et des postiers, du dirigeant au facteur et au livreur. Pour réussir, notre plan doit avant tout être compris ! Nous faisons donc preuve de pédagogie auprès des représentants du personnel et de notre écosystème pour expliquer le sens des changements apportés. Pour cela, je m’appuie beaucoup sur la filière RH, notamment en régions.
Vous êtes sponsor du chantier data & IA qui fait aussi partie du plan Connexions 2030. Quelle est l’ambition de ce chantier et quel est son avancement ?
Nous entendons être « data driven » c’est-à-dire asseoir nos décisions sur des données objectives et partagées. Concernant l’intelligence artificielle (IA), nous avons acquis 200 licences Microsoft Copilot payantes pour faciliter le travail des collaborateurs. Aux antipodes de l’image anxiogène que certains médias donnent de l’IA, nous voulons valoriser ses bénéfices pour traiter des données plus vite, automatiser les travaux répétitifs et réaliser de nouvelles tâches. Par exemple, j’ai pu, grâce à Microsoft Copilot, extraire les enseignements clés de 2 500 verbatim de postiers remontés lors de l’enquête d’engagement, cette matière étant mieux exploitable grâce à l’IA. Nous déployons de vastes programmes de sensibilisation des équipes à la data et de formation au prompting et à l’utilisation des différentes IA.
Quelles sont vos priorités d’ici fin 2026 ?
J’en ai trois en lien avec la qualité de vie au travail. La première porte sur l’accidentologie. Les résultats en matière de santé et de sécurité au travail (SST) de Colissimo se sont dégradés en 2025. Pour inverser cette tendance, nous avons lancé un plan d’actions en étroite coordination avec les directions opérationnelles, en déployant notamment les ateliers « Tous Responsables pour Protéger », des audits SST et des Safety Moments. Dans le cadre du défi SST, nous repérons aussi des initiatives locales prometteuses en vue de les déployer dans d’autres sites. Ma deuxième priorité est de réduire l’absentéisme, reparti à la hausse en 2025. Nous menons pour cela un travail d’analyse au plus près du terrain, établissement par établissement, avec de premiers résultats puisque l’absentéisme a baissé de 10 % au premier trimestre 2026.
Enfin, l’engagement des postières et des postiers est au cœur de mes priorités. Le dernier baromètre a montré une baisse de l’indice d’engagement – même s’il reste élevé en valeur absolue – qui s’explique par l’inflexion de la confiance dans l’avenir. Des plans d’actions sont déployés en établissements au moyen de panels d’écoute afin d’améliorer cet item. Le plan d’action national, en voie de finalisation, sera lancé dans le courant de l’été.
« À la DRH, nous devons accompagner les transformations auprès de l’ensemble des postières et des postiers. Pour réussir, notre plan doit avant tout être compris ! »